Der Fehler liegt in der Schublade – Prüfung bestanden, Deal verloren

Worauf achten Sie, wenn Ihnen einen US-Amerikaner am Verhandlungstisch gegenübersitzt?
„Der wird sehr direkt sein und nimmt kein Blatt vor den Mund.“ 

Gute Antwort! Und bei einem Chinesen?
„Der redet immer um den heißen Brei herum.“ 

Nicht schlecht, aber was macht der Brite?
„Er wird überhöflich sein, sodass ein ‚very interesting‘ bedeutet, dass er das Angebot für Mist hält.“ 

Gratulation! Sie haben soeben die Prüfung für interkulturelles Verhandlungstraining mit einer Eins mit Sternchen bestanden. Aber aus dem Schneider sind Sie damit noch lange nicht. 

Der Fehler im Erfolg

Ja, es ist enorm wichtig, dass Sie über die verschiedenen Kulturdimensionen Bescheid wissen, bevor Sie in das Gespräch mit Ihrem Verhandlungspartner gehen. Ganz besonders im internationalen Kontext. Wenn Sie hier geschult sind, je nach Kultur die richtigen Ansprachen finden, haben Sie vielen Ihrer Vertriebskollegen schon einiges voraus. Aber Achtung! 

Vor einem Fehler möchte ich Sie bewahren: Zwar habe ich in meinen vielen Verhandlungsjahren die Erfahrung gemacht, dass das Denken in unterschiedlichen Kulturdimensionen ein Erfolgsgarant ist. Aber dass es allein erfolgversprechend ist, wäre viel zu einfach gedacht. Die Wirklichkeit ist viel komplexer. 

Wenn Sie allein nach Kulturdimensionen vorgehen, missachten Sie die Komplexität der Person, die Ihnen gegenüber sitzt. 

Wie ticken Subsidiaries 

Jeder Verhandlungspartner ist eine vielschichtige Persönlichkeit. Die Kulturdimensionen, in denen er sich bewegt, prägen ihn zweifelsohne, das ja. Und trotzdem lässt sich kein Mensch in eine Schublade pressen. Also weg mit dem Schubladendenken – und den stereotypen Seminaren wie „China-Knigge für Vertriebler“ oder auch „Wie tickt der Einkauf“. Denn es gibt ihn nicht – DEN typischen Chinesen oder DEN Einkauf. Nein, es gibt nur eines: DEN Verhandlungspartner, der Ihnen jetzt, in diesem Moment, gegenübersitzt.

Das Kulturthema reicht sogar weit in die innerbetriebliche Struktur hinein. Je globaler Konzerne sind, umso mehr haben Vertriebler es mit Tochtergesellschaften aus anderen Kulturen zu tun. Oft bilden diese Subsidiaries, die weit vom Headquarter entfernt sind, ihre eigenen Werte, Rollenverständnisse und Bedürfnisse, also kurz, ihre eigene Kultur heraus. 

Know-how der Locals

So kann auch die kulturelle Distanz zwischen der Konzernmutter in Deutschland und einer Tochtergesellschaft etwa in Asien zum Problem werden. Die Verständigung und das Einschwören auf das gemeinsame Unternehmensziel klappt dann, wenn Sie Verständnis für die Kultur der Subsidiary aufbringen und sich entsprechend verhalten. Wie Sie das am besten machen?

Nutzen Sie dazu das Know-how der Mitarbeiter Ihres Unternehmens, die direkt am Standort arbeiten und die lokalen Gepflogenheiten und Umgangsformen kennen, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Dazu habe ich kürzlich ein Best Practice erlebt.

Schwaben versus Badenser

Ich war in einem Großkonzern und hörte, dass sich ein Vertriebler, der sich auf die Verhandlungen mit einem Kunden aus Schwaben vorbereitete, an seine Kollegen in der schwäbischen Tochterfirma wandte: „Habt Ihr Ideen, auf was ich im Gespräch mit den Locals besonders achten soll?“

Klar, da ging es nicht um die Unterschiede zwischen Chinesen und US-Amerikaner, aber auch innerhalb Deutschlands zeigen sich kulturelle Unterschiede. Sie kennen sicher auch Eigenschaften, die den Schwaben zugeschrieben werden. Doch die Kollegen aus der Tochterfirma beschwichtigten: „Dein Verhandlungspartner ist total unschwäbisch.“ 

Wenn Sie so etwas wissen, können Sie den besten Deal rausholen. 

Der genannte Vertrieblers hat daraufhin die angedachte „Schwaben-Schublade“ wieder geschlossen- Die Recherche bei den eigenen Kollegen hat sich gelohnt: Er hat einen astreinen Deal hingekriegt.