Projektleiter kennen diese Probleme: Mitten im Projekt kommt der Kunde mit Änderungswünschen um die Ecke. Es ändern sich Fristen, Ziele oder Ressourcen. Oder der Kunde stellt bei der Abnahme fest, dass ihm ein wichtiges Feature fehlt.
Den darauffolgenden Dialog kennt jeder Projektleiter:
In der Verhandlung geht es nicht nur immer um die großen Deals.
Jeder Tag in einem Projekt ist für den Projektmanager auch ein Verhandlungstag!
Kunde: „Das war doch im Preis beinhaltet.“
Projektleiter: „Nein“
Kunde: „Doch“
Jetzt heißt es für den Projektleiter: Verhandeln
Kunden stellen fast immer in Frage, wer die Anpassungen zu vertreten hat. Die Schuldfrage ist die erste Hürde bei Änderungen im Projekt. Ist es womöglich ein Fehler des Projektteams (das spart dem Kunden Geld!) oder haben wir es mit einer tatsächlichen Veränderung des Auftrags zu tun?
Der Kunde beginnt schon hier, sich zu positionieren, um Mehrkosten zu vermeiden. Der kommerzielle Erfolg des Projektes steht und fällt mit dem Verhandlungsgeschick der Verantwortlichen. Sie müssen von der ersten Minute an eloquent und taktisch geschickt agieren, um die spätere Verhandlung nicht zu gefährden. Schade nur, dass viele Projektleiter an dieser Stelle den möglichen Deal noch gar nicht auf dem Schirm haben. Schnell geht es dann ums Recht haben, statt um die Lösung des Konfliktes.
Sind die (Zusatz-)Aufwände geklärt oder wenigstens geschätzt, beginnt die eigentliche Verhandlung darüber, ob der Change Request mit dem vereinbarten Leistungsumfang abgedeckt werden kann und/ oder wieviel zusätzliche Kosten für den Kunden entstehen. Diese zweite Hürde ist für Projektleiter häufig noch viel höher. Auf einmal werden sie vom Kollegen im gemeinsamen Projekt zum Verhandlungsgegner. Im Grunde ist das völlig normal und eine regelmäßige Angelegenheit in fast allen Projekten, aber unangenehm.
Auch im agilen Umfeld muss in der Regel viel verhandelt werden, z.B. Veränderungen im Backlog, Anpassungen der User Storys, die Menge der Storypoints, die T-Shirt-Größen für einzelne Features, Teamaufbau, Teamabbau oder Projektverlängerungen. Die Komplexität ist in der Regel so hoch, dass sich Verhandlungen um Geld mit den Kunden und Product Ownern im agilen Projektumfeld selten vermeiden lassen.
Natürlich hat der Projektleiter ein großes fachliches Interesse daran, das beste Projektergebnis oder das beste Produkt zu bauen. Er ist fachlich getrieben, versteht den Kunden und hat das gleiche Ziel. Ein guter Projektleiter identifiziert sich mit der Lösung, wird oft zum Vertreter des Kunden und verliert deshalb schon mal das finanzielle Ergebnis des Projektes aus den Augen. Umso wichtiger ist es, in die kaufmännische Verhandlerposition zu gehen, zumindest zeitweise.
Ob IT, Maschinenbau, Personaldienstleistungen oder andere Branchen – als Lieferant bzw. als Dienstleister macht man Änderungswünsche irgendwie möglich, trotz enger Margen. Und für den Projekterfolg ist eine gute Beziehung zwischen dem Projektleiter des Dienstleisters und seinem Counterpart auf Kundenseite ein absoluter Erfolgsfaktor. Dementsprechend meiden viele Projektleiter die Verhandlung von zusätzlichen Aufwänden.
Der Grund liegt auf der Hand. Sie scheuen den Konflikt, weil sie die Kulanz des Kunden vielleicht morgen für ein eigenes Problem brauchen. Was, wenn die Beziehung durch eine Nachverhandlung beschädigt würde? Die Vermeidungsstrategie geht fast immer zu Lasten der Rentabilität des Projektes. Das muss nicht sein! Mit gut trainierten Verhandlungsskills kann der Dreiklang, aus
gelingen.
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Deshalb lohnt es sich aus zwei Gründen,
Ihre Projektleiter für Verhandlungen fit zu machen.
Sie haben es als Projektleiter in der Hand: Drehen Sie den Spieß um und nutzen Sie die gute Beziehung zu Ihren Kunden und Ihre machtvolle Stellung für ein besseres finanzielles Ergebnis Ihres Projektes.
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