Mein erster Chef, ich war damals junger Werksstudent der Informatik, wusste: „Der Heiko gehört in den Vertrieb.“ Und er sollte recht behalten. Schon während des Studiums übte ich mich im Vertrieb von Produkten, Dienstleistungen und Projekten. Knapp 10 Jahre lang legte ich eine steile Karriere im Vertrieb hin. Die praktische Erfahrung in der Führung von Vertriebsteams hat mir später enorm geholfen.

Auf dieser Basis gründete ich als Vertriebsberater und Trainer später die salegro ag und machte mir mit unseren komplementären Vertriebskonzepten international einen Namen.

In mehr als 20 Ländern mit fast 10.000 Teilnehmern aus über 60 Ländern begleiteten wir mit unserem internationalen Expertenteam Vertriebsentwicklungsprojekte bei großen mittelständischen und internationalen Unternehmen. Es waren bewegte, aufregende und lehrreiche Jahre.

Während der letzten 20 Jahre bildete ich mehr als 15 Trainer und Berater aus. Einige bekannte Namen sind aus meiner Schule. Ich habe immer mein ganzes Herzblut in die Ausbildung meiner Mentees investiert und bin sehr froh und dankbar, Teil dieser Karrieren gewesen zu sein. Noch heute stehen wir alle in Kontakt und teilen unsere Erfahrungen.

Im Seminarraum, im Coaching und in der Vertriebs-Entwicklung kann mich nichts mehr überraschen. Gruppendynamiken zu steuern, einen erfolgreichen Vertrieb zu führen, internationale Projekte zu leiten und die Entwicklung praxistauglicher Trainingskonzepte habe ich von der Pike auf gelernt, manchmal auch unter Schmerzen.

Recht früh war mir klar, das Verkaufen und Verhandeln zweierlei sind. Methoden und Techniken aus dem Verkaufsgespräch sind in Verhandlungen nicht tauglich und umgekehrt. In den ersten beiden Jahrzehnten blieb ich beiden Seiten treu, sowohl dem Verkaufs- wie auch dem Verhandlungstraining. Deshalb nutze ich gerne das Pokerspiel als Metapher, um die Unterschiede zwischen den beiden Fähigkeiten „Verkaufen“ und „Verhandeln“ zu verdeutlichen. Richtiges Leben und Pokern zum Beispiel sind nämlich auch zweierlei.

Wenn ich mich an den Pokertisch setze, weiß ich, es gelten andere Regeln als im normalen Leben. Genauso ist es beim Verhandeln. Wenn ich mich an den Verhandlungstisch setze oder in eine Verhandlung einsteige, weiß ich, dass jetzt ein paar Dinge anders funktionieren als im Verkaufsprozess. Weil der Vergleich so eingängig ist, entwickelte ich mein Pokerkartenspiel. 52 Karten, auf jeder Karte eine andere Taktik.

Nach 10 Jahren im Vorstand der salegro ag, 1000den von Projekttagen in der Vertriebsberatung und fünf geschriebenen Büchern entschied ich mich doch für eine der beiden Seiten: nämlich für das Verhandeln. Das zog Konsequenzen nach sich.

Ich verkaufte die salegro und konzentrierte mich auf Preisverhandlungen mit dem Einkauf im b2b-Vertrieb. Meine Kundenstruktur veränderte sich. Ich wurde vom Allroundberater im Vertrieb zum spitz positionierten B2B-Vertriebs-Verhandlungs-Spezialisten.

Je komplexer die Verhandlung, desto spannender ist es für mich, mit meinen Kunden tief in mögliche Vorgehensweisen einzutauchen.

Inzwischen gelte ich als der B2B-Verhandlungsexperte und stehe auch auf internationalen Bühnen mit meinen Vorträgen. Ich coache und begleite Verhandlungsteams in großen, wichtigen und komplexen Verhandlungen. Mein „größter“ Erfolg: 500 Mio. € Turnover, gewonnen!

Natürlich bin ich dem Seminarraum nach wie vor treu. Gruppen zu moderieren, sie abzuholen, wo sie stehen und dafür zu sorgen, dass jeder in der Gruppe nach 2 Tagen etwas gelernt hat, ist meine Passion. Damit beherzige ich das, was ich im Vertrieb gelernt habe. Kunden dort abholen, wo sie stehen, und ihnen geben, was sie brauchen.

So mache ich das auch im Training. Ich bin durch eine harte Schule gegangen. Mein erster Auftrag waren 6 Gruppen á 6 Tage. Das war ein großer Auftrag, wenn man bedenkt, dass 100/ 120 Tage im Jahr Vollauslastung für einen Trainer bedeuten. Dieses Training ist mir nach 8 Tagen um die Ohren geflogen. Ich habe den Auftrag verloren, weil ich einen Teilnehmer aus der fünften Gruppe, einen Betriebsrat dieser Brauerei nicht gekriegt habe.

Ich habe mir auch keine Mühe gegeben, weil ich vertrieblich geprägt dachte: „Nicht jeder Kunde passt zu mir und für jeden, der geht, finde ich zwei Neue.“ So bin ich damals auch mit diesem Teilnehmer umgegangen. Und das hat mich den Auftrag gekostet, weil ich jemanden verloren habe, der mächtig genug war, mich abzusägen. Harte Schule.

Von da an habe ich mich reingebissen. Ich wurde von einem tiefen Ehrgeiz gepackt: „Welche Methodik-/Didaktik-Modelle gibt es, mit denen ich wirklich jeden Teilnehmer abholen kann?“ Ich habe im Laufe der Jahre viel Feedback bekommen und daraus viel gelernt. Am Ende war das unser Qualitätsversprechen. Wir hatten ja große Projekte, mit der GEA zum Beispiel, und deren Personalentwickler hat sich immer gewundert, dass wir bei der salegro nicht nur ein paar Fans und ein großes Mittelfeld haben, sondern das durchwegs alle Teilnehmer immer zufrieden waren mit unseren Trainings. Check.
Man muss dabei bedenken: Ich habe zu 99 % Aufträge von Firmen, die mir Menschen ins Training schicken. Es ist mein Job, diese weiterzubringen, auch wenn sie nicht ganz freiwillig und nicht immer gerne kommen. Ich lebe nicht davon, dass ich jedes Jahr Neukunden gewinne, sondern davon, dass ich langfristige Kundenbeziehungen aufbaue. Ich habe Kunden, die mich seit 20 Jahren immer und immer wieder buchen, weil ich einen guten Job mache. Und das ist der Unterschied. Bei meinen Kunden, im B2B-Vertrieb ist das übrigens genauso, obwohl sich in den letzten 35 Jahren im Vertrieb eine Menge verändert hat.

Als ich angefangen habe, war der Einkauf, vor allem der indirekte Einkauf, eher die Bestellabteilung. Die Geschäfte wurden mit dem Fachbereich gemacht und der Fachbereich hat zum Einkauf gesagt „Bestell das mal“.

Inzwischen hat der Einkauf, ausgehend von der Automobilindustrie, das Wissen aus dem direkten Einkauf (Kabelbäume, Beleuchtungseinheiten, Reifen für die Serie, …) auf den indirekten Einkauf (also Dienstleistungen, IT, Büromaterial oder auch Klopapier) übertragen. Und dann wurde das aus der Automobilindustrie heraus, die wahnsinnig viele Einkäufer für den indirekten Einkauf fit gemacht hat, in andere Branchen ausgerollt.

Fazit: In den letzten 10-15 Jahren erleben wir eine extreme Professionalisierung im Einkauf, während sich der Vertrieb nicht im gleichen Maße mitentwickelt hat. In Sachen Verhandlungsknowhow, Verhandlungs-Prozessdesign, Verhandlungs-Rhetorik oder auch Digitalisierung können wir in der Regel nicht mehr mithalten. Da hat uns der Einkauf abgehängt.

Deswegen ist mein Thema, meine Botschaft, als Sofortmaßnahme:

Wir müssen im Vertrieb wieder auf Augenhöhe kommen. Wir sind immer noch viel zu nett.

Verhandeln ist Konflikt. Das muss man verstehen und akzeptieren, denn wären wir uns im Preis einig, müssten wir nicht verhandeln. Wir haben unterschiedliche Positionen, also haben wir einen Konflikt und den muss man aushalten.

Meine Trainings und Coachings zielen genau darauf ab. Aber im Herzen geht es mir um den nächsten Schritt.

Wie kann ich es mit meinen langjährigen Top-Kunden, meinen Key-Accounts schaffen, in eine partnerschaftliche Verbindung zu kommen, in eine Vertrauenspartnerschaft, in eine strategische Partnerschaft, in eine Innovations-Partnerschaft? Das ist mein eigentliches Thema. Dort wird das Geld verdient. Wenn ich wirklich wieder im wahren Win-Win-Sinne verhandeln kann, so dass ich durch eine Verhandlung Wert schaffe für beide Seiten. Nach dem Motto, nach der Verhandlung stehen beide Seiten besser da als zuvor.

Dafür braucht es Grundlagen. Diese zu schaffen, ist meine Passion.

Damit das beste Angebot gewinnt, nicht der beste Preis.

Flächendeckend ist der Vertrieb noch weit entfernt davon, auf Augenhöhe mit dem Einkauf zu kommen. Einige Firmen holen auf, aber es ist noch ein langer, steiniger Weg.

Verhandeln ist für Einkäufer Kernkompetenz und wird auch als solche definiert, verstanden, geschult und trainiert.

Im Vertrieb ist Verhandeln häufig noch immer lästiges Übel. Am liebsten wäre es uns, der Kunde würde unseren fair kalkulierten Angebotspreis akzeptieren, dann wäre der Fall erledigt, oder? Das ist noch der Mindset. Deshalb klafft das auseinander.

Wenn wir es schaffen, auf einer Vertrauensbasis zu verhandeln, wo wir in der Verhandlung Mehrwerte generieren, kann der Verhandlungsprozess nochmal ein echter Wertschöpfungstreiber für beide Seiten sein. Es ist mein Ziel, meine Vision, das zu implementieren.

Meine Lebensaufgabe, die ich für mich glaube, gefunden zu haben, hat etwas mit Wachstum und Weiterentwicklung zu tun. Dass ich anderen helfe als Katalysator, als Inspirator, dass Sie sich weiterentwickeln, dass sie wachsen. Vielleicht hat es eher mit jung und alt zu tun. Als ich noch jung war, war Wachstum viel geprägt durch höher, schneller, weiter. Als ich im Vertrieb angefangen habe und zum ersten Mal viel Geld verdient habe, habe ich mir auch ein dickes Auto gekauft und, und, und. Das gehört glaube ich dazu. Inzwischen bin ich, vielleicht aufgrund meines Alters, sowie auch große Teile der Gesellschaft bereits weiter. Wachstum bedeutet für mich nicht mehr unbedingt höher, schneller, weiter, Wachstum kann auch Weiterentwicklung des Denkens, der Selbstverantwortung, der Verantwortung für diesen Planeten bedeuten.

Inzwischen geht es mir um gesundes und nachhaltiges Wachstum im Einklang mit der Natur und zum Wohle des Planeten. Selbstoptimierung an sich ist ok. Die Frage ist immer nur, wo führt das hin, welchen Preis bin ich bereit dafür zu bezahlen und welchen Preis müssen andere z.B. nachfolgende Generationen dafür bezahlen?

Es ist meine Hoffnung, meine spirituelle Hoffnung gerade jetzt, nach der Coronakrise, dass wir als Gesellschaft aufgrund des Wandlungsdrucks ein Stück weiterkommen. Dass wir verstehen, dass es nicht über Verbote funktioniert, sondern über Selbstverantwortung. Dass es nicht über Delegation an Andere funktioniert – Schuld haben sowieso immer die anderen – sondern, dass ich mir an die eigene Nase fassen muss, dass ich mich selbst um mich und meine Gesundheit kümmern muss. Selbst-Verantwortung bringt uns alle enorm weiter – und dann geht es auch wieder höher und schneller.